Cet entretien réalisé par Virginie Deneuville a été publié à l’origine sur le site de L’AGEFI le 8 septembre, à l’occasion de la parution de son édition spéciale IPEM. Il est reproduit ici avec l’autorisation de L’AGEFI. Des liens supplémentaires ont été ajoutés dans la version présentée ci-dessous. Un PDF de L’AGEFI Private Equity est disponible dans l’ICG Client Lounge.
Alors que les marchés privés connaissent aujourd’hui une phase de contraction, ICG continue d’accélérer son développement. Comment l’expliquez-vous ?
Le non-coté traverse effectivement un cycle particulièrement difficile, probablement plus dur encore que le précédent lié à la crise de 2008. Cette période rebat les cartes : certains acteurs sont ou seront contraints de réduire la voilure, tandis que d’autres, disposant d’une plateforme solide et d’un historique de performance, peuvent accélérer. Notre trajectoire est avant tout le fruit de notre transformation. Lorsque j’ai rejoint le groupe ICG en 2002, nous gérions essentiellement notre propre bilan et exercions une activité de société d’investissement cotée. Le véritable tournant est intervenu après la crise financière. Nos performances ont attiré l’attention d’investisseurs institutionnels, qui nous ont incités à développer une véritable activité de gestion pour compte de tiers. Notre premier fonds représentait quelques centaines de millions d’euros.
Aujourd’hui, nous gérons près de 130 milliards de dollars au travers de stratégies couvrant le capital hybride, la dette privée, le secondaire, les infrastructures ou encore l’immobilier.
Comment cela se traduit-il sur la collecte ?
Le marché est devenu plus exigeant et certaines levées prennent davantage de temps. Mais si l’on regarde les deux dernières années, qui ont pourtant été particulièrement tendues pour le secteur, tous nos fonds établis ont atteint leur hard cap. Dans plusieurs cas, nous aurions même pu lever davantage. Notre dernier véhicule de capital hybride, Europe Fund 9, qui vient d’être bouclé à 12 milliards d’euros, a ainsi été très largement sursouscrit. Dans le cadre de notre plan stratégique à horizon 2028, nous nous étions fixé un objectif de collecte de 55 milliards de dollars. Nous devrions l’atteindre avec un an d’avance, comme cela avait déjà été le cas lors du précédent plan, où nous visions 40 milliards à fin 2024. Cela montre que, lorsque la performance est au rendez-vous, le capital institutionnel reste présent. La principale contrainte de notre industrie n’est pas la collecte. Dans un marché où les volumes de transactions se sont contractés et où la compétition s’intensifie, le véritable défi est de trouver suffisamment d’opportunités d’investissement de qualité.
« 20 %, c’est le TRI brut moyen sur les investissements réalisés par les cinq derniers fonds depuis 2011, avec un multiple de 2,2 »
Parlez-nous du capital hybride, l’un de vos principaux piliers ?
Notre activité historique de capital hybride, qui consiste à apporter des solutions de financement flexible combinant dette et fonds propres, représente aujourd’hui 34 milliards de dollars à l’encours, ce qui fait de nous le premier acteur mondial dans cette stratégie. Nous la développons en Europe, en la déclinant sur le large cap et le midcap, et en Asie, mais pas aux Etats-Unis malgré une demande de plusieurs de nos investisseurs. Cette stratégie, qui repose essentiellement sur des opérations peu intermédiées réalisées directement auprès d’entrepreneurs et d’actionnaires familiaux, est complexe à mettre en œuvre. Elle nécessite une forte capacité d’origination et, dès lors, un important maillage local. Le marché américain est aussi plus transactionnel, avec des opérations davantage standardisées et où cet espace de financement intermédiaire est moins naturel. Il faut par ailleurs réussir à recruter la bonne équipe, avec des profils sachant manier aussi bien l’equity que la dette, ce qui n’est pas chose aisée.
Quel est votre positionnement sur le marché secondaire, aujourd’hui en plein essor ?
Nous avons été chanceux, ou peut-être visionnaires ! Nous avons pris le marché secondaire à contre-pied. Alors qu’il était concentré sur les cessions de fonds de portefeuille, souvent avec de fortes décotes, pour répondre aux besoins de liquidité des investisseurs, nous avons décidé dès 2014 de nous concentrer au contraire sur les beaux actifs, sur lesquels les gérants souhaitaient garder la main tout en offrant une fenêtre de sortie aux limited partners (LP) qui le souhaitaient. Cela nous offrait l’avantage d’avoir peu de décote, des processus moins tendus et un réel potentiel de création de valeur additionnelle. Inexistant à l’époque, ce marché des fonds de continuation est aujourd’hui en plein essor, mais ne doit pas être dévoyé pour répondre à des problématiques de redistribution plus contrainte. Nous recevons tellement de dossiers que nous aurions pu investir notre dernier fonds, bouclé à 11 milliards de dollars, en moins d’un an. Mais nous déclinons aujourd’hui la majorité des projets que nous recevons, nous concentrant uniquement sur les meilleurs actifs que les general partners (GP) souhaitent réellement conserver sur le long terme !
« Les inquiétudes sur le direct lending sont légitimes mais mal ciblées »
Comment évoluez-vous sur ce marché du secondaire ?
Parallèlement aux fonds de continuation, nous nous sommes lancés plus récemment sur le segment du LP-led. Regroupées sous le même terme de «secondaire», ces deux stratégies n’ont pourtant rien à voir et nécessitent des équipes distinctes ! Alors que les fonds de continuation sont comparables au private equity, en termes de stratégies et de rendement, l’approche est radicalement différente pour une stratégie axée sur l’acquisition d’une participation dans un portefeuille de LP existant, qui implique de gérer des volumes et des données provenant de multiples lignes de portefeuille. Nous avons levé 1 milliard de dollars pour notre premier fonds en 2024. Dans un marché où les LP recherchent plus que jamais de la liquidité, cette stratégie constitue un vecteur important de croissance pour ICG.
Vous êtes également très présent sur la dette privée, qui fait aujourd’hui l’objet d’une vague de défiance. Comment la percevez-vous ?
Nous gérons près de 50 milliards de dollars dans le crédit, dont 30 milliards en dette privée que nous déclinons dans différentes stratégies en Europe, en Australie et aux Etats-Unis. Les inquiétudes portent plus particulièrement sur l’un des segments de cette classe d’actifs, le direct lending américain. Elles sont légitimes mais mal ciblées. Les cas de fraude ou de faillite très médiatisés ne remettent pas en cause la qualité de l’ensemble de la classe d’actifs. Les taux de défaut restent en effet très faibles. La forte exposition au secteur des logiciels, dont le modèle peut être malmené par l’intelligence artificielle (IA), peut faire craindre une moindre valorisation des actifs. Mais il s’agit là d’un sujet pour les investisseurs en equity, les cash-flows récurrents du software protégeant les apporteurs de dette. En revanche, le véritable sujet est la dégradation progressive des protections juridiques dans un marché du direct lending devenu très concurrentiel, tout particulièrement aux Etats-Unis. Nous évitons tous les dossiers où les garanties sont insuffisantes, et qui ne correspondent plus dans les faits à un risque de dette senior.
Pourquoi avoir choisi de nouer un partenariat avec Amundi ?
Ce partenariat repose sur un alignement stratégique, avec l’entrée d’Amundi à notre capital, et de fortes complémentarités entre nos deux groupes. Nous combinons notre expertise dans les actifs alternatifs avec la puissance de distribution d’Amundi et sa connaissance approfondie des réseaux de banque privée et de gestion patrimoniale en Europe. Nous sommes convaincus que le segment du wealth représente un important relais de croissance pour notre industrie. Les investisseurs particuliers demeurent encore sous-exposés aux marchés privés, alors que l’allongement de l’horizon d’épargne, notamment dans le cadre du développement des dispositifs de retraite en Europe – comme on le voit déjà en Allemagne -, crée un besoin croissant de solutions d’investissement de long terme. Cette évolution devra toutefois s’accompagner d’un important travail de pédagogie. Les marchés privés sont des investissements de long terme et il est essentiel que les investisseurs comprennent leurs caractéristiques, notamment en matière de liquidité.
« Sur le segment des actifs réels, décliner une stratégie dans le secondaire ou dans le crédit pourrait avoir du sens »
L’heure est à la consolidation dans le non-coté. Réfléchissez-vous à des opérations de croissance externe ?
Nous avons réalisé l’ensemble de notre développement de façon organique et avons aujourd’hui la taille suffisante. Nous n’excluons pas pour autant des opportunités de croissance externe, mais il faut que cela ait un réel sens stratégique pour nos investisseurs. Par ailleurs, ajouter de nouveaux métiers peut générer des synergies, mais bien moins qu’on ne le pense. Les LP évaluent avant tout chaque stratégie individuellement, en fonction de sa taille, de son historique et de son positionnement. Sur nos stratégies établies, nos véhicules dépassent tous les 10 milliards de dollars, ce qui constitue un atout différenciant. Nous réfléchissons régulièrement à un élargissement de notre gamme existante, qui compte une vingtaine de stratégies. Dans les infrastructures, où nous investissons en equity sur le continent européen, nous avons lancé fin 2025 une stratégie axée sur l’Asie, où nous percevons de belles opportunités dans le secteur des énergies renouvelables. Sur ce segment des actifs réels, décliner une stratégie dans le secondaire, où nous ciblons aujourd’hui exclusivement le private equity, ou dans le crédit pourrait avoir du sens.
ICG est coté à la Bourse de Londres. Quels sont les avantages, mais aussi les inconvénients, notamment en matière de valorisation ?
On peut effectivement regretter le niveau de valorisation. Les sociétés de gestion britanniques se négocient généralement à des niveaux deux fois inférieurs à ceux de leurs homologues américaines. C’est une caractéristique du marché dans son ensemble, pas uniquement de notre secteur. Mais la cotation nous offre aussi un bilan de 2,6 milliards de livres (3 milliards d’euros, NDLR) qui nous permet de financer notre développement de manière organique, d’investir aux côtés de nos équipes dans nos fonds afin de renforcer l’alignement d’intérêts, ou encore d’amorcer de nouvelles stratégies. Les avantages l’emportent largement sur les inconvénients.
En tant que français à la tête d’une société britannique, comment percevez-vous notre pays ?
Je suis le deuxième Français à diriger ICG, et l’un des cofondateurs, Jean-Loup Brousse de Gersigny, originaire de l’île Maurice, était francophone. La France a toujours occupé une place importante dans l’histoire du groupe. Notre bureau parisien est aujourd’hui le troisième en termes de taille, derrière Londres et New York, et héberge notamment notre équipe dédiée aux infrastructures. La France offre de nombreuses opportunités d’investissement. Plus encore que dans les pays anglo-saxons, la connaissance du tissu économique local, des entrepreneurs et de la langue reste déterminante. Au fond, la croissance ne change pas les fondamentaux de notre métier : ce sont toujours les équipes, les relations de confiance et la qualité de l’origination qui feront la différence.
Son parcours
Diplômé de l’ESCP Business School, Benoît Durteste effectue deux années comme officier dans la Marine nationale française avant de commencer sa carrière dans la finance. En 1995, il rejoint BNP Paribas au sein de l’activité leveraged finance, où il développe une expertise dans le financement d’entreprises. Il poursuit sa carrière à Londres en intégrant GE Capital en 2001, au sein de l’équipe private equity telecom & media, puis Swiss Re, où il occupe les fonctions de managing director dans la division structured finance. En 2002, il rejoint ICG afin de développer les activités du groupe en France. Au fil des années, il prend des responsabilités croissantes au sein des équipes d’investissement et s’installe à Londres en 2007. Nommé au conseil d’administration et au comité exécutif en 2012, il devient directeur des investissements (CIO) et directeur général (CEO) en 2017. Il est aujourd’hui chargé de définir la stratégie du groupe, de superviser ses activités d’investissement et d’accompagner le développement d’ICG, dont la plateforme s’est progressivement diversifiée dans l’ensemble des actifs alternatifs.
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